Recentemente mi è ricapitato sotto gli occhi lo Startup Playbook di Sam Altman (che tra l’altro sarà a Torino la prossima settimana all’Italian Tech Week, ci vediamo lì?) e ho pensato che sarebbe stato molto bello averne una versione in italiano. Quindi ho iniziato a tradurlo e a registrarlo (come faccio da un po’ per gli essay di Paul Graham qui) e prima di arrivare alla fine mi sono maledetta sette volte per aver iniziato un progetto così lungo. Ma piano piano sono arrivata in fondo, e sono molto contenta di averlo fatto.
Questo Startup Playbook è un distillato di tutto ciò che vi abbiamo sempre detto noi, YC, Paul Graham. Buona lettura o buon ascolto 💫
Startup Playbook
Scritto da Sam Altman - Illustrato da Gregory Koberger Intro
Passiamo molto tempo a dare consigli alle startup. Anche se i consigli individuali saranno sempre fondamentali, abbiamo pensato che ci avrebbe aiutato a scalare Y Combinator se avessimo potuto distillare le parti più generalizzabili di questi consigli in una sorta di manuale da dare alle aziende di YC.
Poi abbiamo pensato di darlo a tutti.
Questo playbook è destinato alle persone che si avvicinano per la prima volta al mondo delle startup. La maggior parte di queste informazioni non saranno nuove per chi ha già letto le varie cose scritte dai partner di YC: l'obiettivo è di riunirle in un unico luogo.
Potrebbe esserci una seconda parte su come scalare una startup in un secondo momento, ma questo playbook copre soprattutto come avviarne una.
L'obiettivo di una startup è creare qualcosa che gli utenti amino. Se ci riuscite, dovete capire come fare in modo che molti più utenti vi amino. Ma questa prima parte è fondamentale: pensate alle aziende di successo di oggi. Tutte hanno iniziato con un prodotto che i loro primi utenti hanno amato così tanto da parlarne ad altre persone. Se non riuscite a farlo, fallirete. Se vi ingannate e pensate che i vostri utenti amino il vostro prodotto quando non è così, fallirete comunque.
Il cimitero delle startup è pieno di persone che pensavano di poter saltare questo passaggio.
È molto meglio realizzare prima un prodotto che un piccolo numero di utenti ama follemente piuttosto che un prodotto che un gran numero di utenti semplicemente apprezza. Anche se la quantità totale di valutazione positiva è la stessa, è molto più facile crescere il numero utenti che far passare gli utenti dall’apprezzamento all’amore del prodotto.
Un avvertimento importante sulla scelta di avviare una startup: È terribile! Uno dei feedback più frequenti che riceviamo dai founder dei batch di YC è che è più difficile di quanto potessero immaginare, perché non avevano un quadro di riferimento per il tipo di lavoro e di intensità che una startup comporta. Entrare nel team di una startup in fase iniziale che è già su una traiettoria di crescita verticale di solito a livello economico è molto più vantaggioso che far partire la propria.
Dall'altra parte, l'avvio di una startup non è in realtà molto rischioso per la vostra carriera: se siete davvero bravi nel lato tecnico, ci saranno opportunità di lavoro anche in caso di fallimento. La maggior parte delle persone non sa valutare il rischio. Personalmente ritengo che l'opzione più rischiosa sia quella di avere un'idea o un progetto che vi appassiona davvero e di svolgere invece un lavoro sicuro, facile e poco gratificante.
Per avere una startup di successo sono necessari: una grande idea (compreso un grande mercato), un team eccellente, un prodotto eccellente e un’esecuzione eccellente.
Parte 1 - L’Idea
Una delle prime cose che chiediamo alle aziende di Y Combinator è cosa stanno costruendo e perché.
Qui cerchiamo risposte chiare e concise. Questo sia per valutare il founder che l'idea stessa. È importante essere in grado di pensare e comunicare in modo chiaro come founder: ne avrete bisogno per il convincere i talenti a unirsi al vostro team, per raccogliere fondi, per vendere, ecc. Le idee in generale devono essere chiare per diffondersi e le idee complesse sono quasi sempre segno di un pensiero confuso o di un problema inventato. Se l'idea non entusiasma almeno un gruppetto di persone la prima volta che la sentono, non va bene.
Un'altra cosa che chiediamo è chi sono quelli che hanno disperatamente bisogno del prodotto.
Nel migliore dei casi, siete voi stessi l'utente target. O comunque conoscete e capite l'utente target molto bene.
Se un'azienda ha già degli utenti, chiediamo quanti sono e a che velocità crescono. Cerchiamo di capire perché non sta crescendo più velocemente e soprattutto cerchiamo di capire se gli utenti amano davvero il prodotto. Di solito questo significa che dicono ai loro amici di usare il prodotto senza che l'azienda li solleciti. Chiediamo anche se l'azienda sta generando entrate e, in caso contrario, perché.
Se l'azienda non ha ancora utenti, cerchiamo di capire quale sia la versione minima del prodotto da costruire per testare l'ipotesi, cioè se lavoriamo a ritroso partendo dall'esperienza perfetta, cerchiamo di capire da quale nucleo iniziare.
Il primo metodo per testare un'idea consiste nel lanciarla e vedere cosa succede, oppure nel cercare di venderla (ad esempio, cercare di ottenere una lettera d'intenti prima di scrivere la prima riga di codice). Il primo metodo funziona meglio per le idee B2C (gli utenti possono dirvi che la useranno, ma in pratica non riuscirà a diventare davvero rilevante), mentre il secondo funziona meglio per le idee B2B (se un'azienda vi dice che comprerà qualcosa, allora costruitela). In particolare, se siete una startup B2B, una delle prime domande che vi faremo è se avete una lettera di intenti da parte di un cliente che dice che comprerà quello che state costruendo. Per la maggior parte delle aziende biotech e hard tech, il modo per testare un'idea è quello di parlare prima con i potenziali clienti e poi capire quale sia il più piccolo sottoinsieme della tecnologia che si può costruire all’inizio.
È importante lasciare che la vostra idea si evolva man mano che riceverete feedback degli utenti. È fondamentale capire bene i propri utenti: ne avete bisogno per valutare un'idea, costruire un grande prodotto, e costruire una grande azienda.
Come già detto, le startup sono davvero difficili. Richiedono tempi molto lunghi e sforzi intensi e costanti. I founder e i dipendenti devono avere una mission condivisa per portarle avanti. Quindi chiediamo perché i fondatori vogliano avviare questa particolare azienda.
Chiediamo anche come faranno a rendere l'azienda un monopolio, un giorno. Ci sono molti modi per chiedere questa cosa, ma noi usiamo quello di Peter Thiel. Ovviamente, non vogliamo che la vostra azienda si comporti in modo non etico nei confronti dei concorrenti. Cerchiamo invece aziende che diventino più potenti man mano che scalano e che siano difficili da replicare.
Infine, chiediamo informazioni sul mercato. Chiediamo quanto è grande oggi, quanto sta crescendo velocemente e perché sarà grande tra dieci anni. Cerchiamo di capire perché il mercato crescerà rapidamente e perché è un buon mercato per una startup. Ci piace quando i grandi cambiamenti tecnologici sono appena iniziati e la maggior parte delle persone non se ne è ancora resa conto: le grandi aziende non sono in grado di affrontarli. E, in modo un po' controintuitivo, la risposta migliore è quella di puntare su una parte consistente di un mercato piccolo.
Qualche altra riflessione sulle idee:
Preferiamo di gran lunga qualcosa di nuovo a qualcosa di derivato. La maggior parte delle grandi aziende inizia con qualcosa di fondamentalmente nuovo (una definizione accettabile di "nuovo" è "10 volte migliore"). Se ci sono altre dieci aziende che iniziano nello stesso momento con lo stesso progetto, e sembra molto simile a qualcosa che già esiste, siamo scettici.
Un'importante ragione controintuitiva è che è più facile fare qualcosa di nuovo e difficile che qualcosa di derivato e facile. Le persone vorranno aiutarvi e unirsi a voi se si tratta della prima cosa; non lo faranno se si tratta della seconda.
Le idee migliori sembrano cattive ma in realtà sono buone. Non è quindi necessario essere troppo riservati con la propria idea: se è davvero una buona idea, probabilmente non sembrerà che valga la pena rubarla. Anche se sembra che valga la pena di essere rubata, ci sono almeno mille volte più persone che hanno buone idee che persone disposte a fare il tipo di lavoro necessario per trasformare una grande idea in una grande azienda. E se dite alle persone cosa state facendo, magari potrebbero darvi una mano.
Sebbene sia importante che l'idea entusiasmi qualcuno la prima volta che la sente, quasi tutti vi diranno che la vostra idea fa schifo. Magari hanno ragione. Forse non sono bravi a valutare le startup, o forse sono solo invidiosi. Qualunque sia il motivo, succederà spesso, farà male e anche se pensate di non risentirne, lo farete comunque. Quanto prima riuscirete a sviluppare la fiducia in voi stessi e a non farvi trascinare troppo dagli haters, tanto meglio sarà per voi. Non importa quanto successo abbiate, gli haters non se ne andranno mai.
E se non avete un'idea ma volete avviare una startup? Forse non dovreste. È molto meglio se l'idea viene prima e la startup è il modo per far conoscere l'idea al mondo.
Una volta abbiamo tentato un esperimento in cui abbiamo finanziato un gruppo di promettenti team di founder senza idee, nella speranza che si concentrassero su un'idea promettente dopo che li avevamo finanziati.
Tutti hanno fallito. Credo che parte del problema sia che i buoni founder tendono ad avere molte buone idee (troppe, di solito). Ma un problema ancora più grande è che una volta che hai una startup ti senti la fretta di proporre un'idea, e poiché si tratta già di un'azienda ufficiale, l'idea non può essere troppo folle. Ci si ritrova con idee plausibili ma derivative. Questo è il pericolo dei pivot.
Quindi è meglio non sforzarsi troppo di trovare idee per le startup. Imparate invece a conoscere molte cose diverse. Esercitatevi a notare i problemi, le cose che sembrano inefficienti e i principali cambiamenti tecnologici. Lavorate a progetti che trovate interessanti. Cercate di frequentare persone intelligenti e interessanti. A un certo punto, le idee emergeranno.
Parte 2 - Un team eccellente
I team mediocri non costruiscono grandi aziende. Una delle cose che guardiamo di più è quanto sono forti i founder. Quando mi occupavo di investimenti late stage, guardavo con altrettanta attenzione quanto erano forti i dipendenti assunti dai fondatori.
Cosa rende grande un founder? Le caratteristiche più importanti sono l'inarrestabilità, la determinazione, la tenacia e l'ingegnosità. Anche l'intelligenza e la passione sono molto rilevanti. Tutto questo è molto più importante dell'esperienza e, certamente, della 'competenza con il linguaggio X o il framework Y'.
Abbiamo notato che i fondatori di maggior successo sono il tipo di persone con cui lavorare è poco stressante, perché si ha la sensazione che "lui o lei riusciranno a portare a termine il progetto, qualunque esso sia". A volte si può avere successo grazie alla pura forza di volontà.
I buoni fondatori hanno una serie di caratteristiche apparentemente contraddittorie. Un esempio importante è quello della rigidità e della flessibilità. È necessario avere forti convinzioni sul nucleo dell'azienda e sulla sua missione, ma rimanendo comunque molto flessibili e disposti a imparare cose nuove quando si tratta di quasi tutto il resto.
I migliori founder sono eccezionalmente reattivi. Questo è un segno di decisione, concentrazione, intensità e capacità di portare a termine le cose.
I founder con cui è difficile comunicare sono quasi sempre pessimi. La comunicazione è una competenza fondamentale per un founder — in effetti, credo che sia la più importante tra quelle di cui si parla meno.
Le startup tecnologiche hanno bisogno di almeno un fondatore che sia in grado di costruire il prodotto o il servizio dell'azienda e di almeno un fondatore che sia (o possa diventare) bravo nelle vendite e nel parlare con gli utenti. Può trattarsi della stessa persona.
Considerate questi criteri quando scegliete un co-founder: è una delle decisioni più importanti che prenderete, e spesso viene presa in modo piuttosto casuale. Scegliete qualcuno che conoscete bene, non qualcuno che avete appena incontrato a un evento di matchmaking per co-founder. Potete valutare meglio chiunque con cui potresti lavorare se hai più dati, e non vuoi davvero sbagliare questa scelta. Inoltre, a un certo punto, il valore atteso della startup potrebbe scendere sotto l'asse delle X. Se avete una relazione preesistente con i vostri cofounder, nessuno di voi vorrà deludere l'altro e continuerete ad andare avanti. Le separazioni tra cofounder sono una delle principali cause di fallimento delle startup nelle prime fasi, e le vediamo accadere molto, molto frequentemente nei casi in cui i founder si sono incontrati con l’unico scopo di avviare l'azienda.
Il caso migliore, di gran lunga, è quello di avere un buon co-founder. Il secondo caso migliore è quello di essere un solo founder. Il caso peggiore è avere un pessimo co-founder. Se le cose non funzionano, dovreste separarvi rapidamente.
Una breve nota sull’equity: la conversazione sulla suddivisione dell’equity non diventa più semplice con il tempo; è meglio averla subito. La cosa migliore è una ripartizione quasi paritaria, anche se forse, nel caso di due fondatori, è meglio che una persona abbia una quota in più per evitare un blocco quando i co-founder vanno in crisi.
Parte 3 - Un prodotto eccellente
Ecco il segreto del successo: avere prodotto eccellente. Questa è l'unica cosa che tutte le grandi aziende hanno in comune.
Se non costruite un prodotto che gli utenti amano, alla fine fallirete. Eppure i fondatori cercano sempre qualche altro trucco. Le startup sono il momento della vita in cui i trucchi smettono di funzionare.
Un ottimo prodotto è l'unico modo per crescere nel lungo termine. Alla fine la vostra azienda diventerà così grande che tutti gli espedienti per la crescita smetteranno di funzionare e dovrete crescere grazie alle persone che vorranno usare il vostro prodotto. Questa è la cosa più importante da capire sulle aziende di incredibile successo. Non c'è altro modo. Pensate a tutte le aziende tecnologiche di grande successo: fanno tutte così.
È necessario creare un "motore di miglioramento del prodotto" nella vostra azienda. Dovete parlare con i vostri utenti e osservarli mentre usano il vostro prodotto, capire quali sono le parti non all'altezza e migliorarle. E poi rifarlo. Questo ciclo deve essere l'obiettivo numero uno dell'azienda e deve guidare tutto il resto. Se migliorate il vostro prodotto del 5% ogni settimana, il risultato sarà davvero notevole.
Più veloce è la frequenza di ripetizione di questo ciclo, migliore è di solito il risultato dell'azienda. Durante YC, diciamo ai fondatori che devono costruire il prodotto e parlare con gli utenti, e nient’altro che non sia mangiare, dormire, fare esercizio fisico e passare del tempo con i propri cari.
Per fare bene questo ciclo, dovete avvicinarvi molto ai vostri utenti. Osservateli letteralmente mentre usano il vostro prodotto. Se potete, sedetevi nel loro ufficio. Valutate sia ciò che vi dicono sia ciò che fanno realmente. Non dovreste mettere nessuno tra i founder e gli utenti il più a lungo possibile: ciò significa che i founder devono occuparsi delle vendite, dell'assistenza clienti, ecc.
Fate in modo di comprenderei vostri utenti il più possibile. Scoprite davvero di cosa hanno bisogno, dove trovarli e cosa li spinge ad agire.
"Fare cose non scalabili" è diventato giustamente un mantra per le startup. Di solito è necessario acquisire gli utenti iniziali uno alla volta (Ben Silbermann si presentava agli sconosciuti nei bar di Palo Alto e chiedeva loro di provare Pinterest), per poi costruire le cose che chiedono. Molti founder odiano questa parte e vogliono solo annunciare il loro prodotto alla stampa. Ma questo non funziona quasi mai. Acquisite gli utenti manualmente e fate in modo che il prodotto sia così buono che gli utenti ne parlino ai loro amici.
Dovete anche scomporre tutto in parti molto piccole, iterare e adattarvi man mano che procedete. Non cercate di pianificare troppo in anticipo e non concentrate tutto in un unico grande rilascio pubblico. È meglio iniziare con qualcosa di molto semplice, con la minor superficie possibile, e lanciarlo prima di quanto si pensi. In effetti, la semplicità è sempre un bene e dovreste sempre mantenere il vostro prodotto e la vostra azienda il più semplici possibile.
Alcune domande comuni che poniamo alle startup che stanno avendo problemi sono: Gli utenti utilizzano il vostro prodotto più di una volta? I vostri utenti sono fanatici del vostro prodotto? I vostri utenti sarebbero davvero dispiaciuti se la vostra azienda sparisse? I vostri utenti vi raccomandano ad altre persone senza che voi glielo abbiate chiesto? Se siete un'azienda B2B, avete almeno 10 clienti paganti?
Se non è così, spesso è questo il problema di fondo e noi diciamo alle aziende di migliorare il loro prodotto. Sono scettico sulla maggior parte delle scuse per spiegare perché un'azienda non cresce: molto spesso il vero motivo è che il prodotto non è abbastanza buono.
Quando le startup non sono sicure del prossimo passo da fare con il loro prodotto, o se il loro prodotto non è abbastanza buono, le mandiamo a parlare con i loro utenti. Questo non funziona in ogni singolo caso - è sicuramente vero che la gente avrebbe chiesto a Ford cavalli più veloci - ma funziona sorprendentemente spesso. In effetti, più in generale, quando c'è un disaccordo su qualsiasi cosa in azienda, parlate con i vostri utenti.
I migliori founder sembrano preoccuparsi un po' troppo della qualità del prodotto, anche per dettagli apparentemente poco importanti. Ma funziona. A proposito, il "prodotto" comprende tutte le interazioni che un utente ha con l'azienda. È necessario offrire un'ottima assistenza, ottime interazioni di vendita, ecc.
Ricordate che se non avete realizzato un prodotto eccellente, nient'altro vi salverà.
Parte 4 - Un’esecuzione eccellente
Sebbene sia necessario costruire un ottimo prodotto, non è finita. Dovete ancora trasformarlo in una grande azienda e dovete farlo da soli: la fantasia di assumere un "manager esperto" per fare tutto questo lavoro è estremamente diffusa e allo stesso tempo è il posto dove sono andate a schiantarsi le aziende fallite. Non potrete esternalizzare il lavoro a qualcun altro per molto tempo.
Sembra un discorso ovvio, ma è importante che facciate soldi. Questo è un buon momento per iniziare a pensare a come farlo.
L'unico vero compito di un CEO è assicurarsi che l'azienda abbia successo. Potete farlo come founder anche se avete molti difetti che normalmente vi squalificherebbero come CEO, purché assumiate persone che completano le vostre competenze e lasciate che facciano il loro lavoro. Quel CEO esperto con un prestigioso MBA potrebbe non avere le lacune di competenza che avete voi, ma non comprenderà gli utenti altrettanto bene, non avrà gli stessi istinti sul prodotto e non si preoccuperà altrettanto.
Parte 4.1 - Esecuzione - Crescita
Crescita e momentum sono le chiavi per un’esecuzione eccellente. La crescita (purché non si tratti di "vendere banconote da un dollaro a 90 centesimi") risolve tutti i problemi, e la mancanza di crescita non può essere risolta da nient'altro che dalla crescita. Se si cresce, si ha la sensazione di star vincendo e le persone sono felici. Se si cresce, ci sono sempre nuovi ruoli e responsabilità e le persone sentono che la loro carriera sta avanzando. Se non si cresce, si ha la sensazione di star perdendo e le persone sono infelici e se ne vanno. Se non si cresce, le persone litigano per le responsabilità e si danno la colpa.
I founder e i dipendenti in burn out lavorano quasi sempre in startup senza momentum. È difficile esagerare quando si parla di quanto sia demoralizzante.
La prima regola per un’esecuzione eccellente è "non perdere mai il momentum". Ma come si fa?
Il modo principale è renderlo una priorità assoluta. L'azienda fa ciò che il CEO misura. È importante avere un'unica metrica che l'azienda ottimizza, e vale la pena dedicare del tempo a capire quale sia la metrica di crescita giusta. Se vi interessa la crescita e avete chiara l’esecuzione, il resto dell'azienda si concentrerà su di essa.
Ecco un paio di esempi.
I fondatori di Airbnb hanno disegnato un grafico previsionale della crescita che volevano raggiungere. Lo hanno affisso ovunque: sul frigorifero, sopra la scrivania, sullo specchio del bagno. Se quella settimana raggiungevano il numero, bene. In caso contrario, non si parlava d'altro.
Mark Zuckerberg una volta ha detto che una delle innovazioni più importanti di Facebook è stata la creazione di un team focalizzato sulla crescita quando la crescita rallentava. Questo team era (e forse è ancora) uno dei più prestigiosi dell'azienda: tutti sapevano quanto fosse importante.
Tenete un elenco di ciò che blocca la crescita. Parlate come azienda di come potreste crescere più velocemente. Se sapete quali sono i limiti, vi verrà spontaneo pensare a come affrontarli.
Per ogni cosa che prendete in considerazione, chiedetevi: "È il modo migliore per ottimizzare la crescita?". Ad esempio, andare a una conferenza di solito non è il modo migliore per ottimizzare la crescita, a meno che non si preveda di vendere molto in quell'occasione.
L'estrema trasparenza interna sulle metriche (e sui dati finanziari) è una buona cosa da fare. Per qualche motivo, i founder ne sono sempre molto spaventati. Ma è ottimo per mantenere l'intera azienda concentrata sulla crescita. Sembra esserci una correlazione diretta tra il grado di attenzione alle metriche da parte dei dipendenti di un'azienda e i risultati ottenuti. Se si nascondono le metriche, è difficile che le persone si concentrino su di esse.
A proposito di metriche, non fatevi ingannare dalle vanity metrics. L'errore comune è quello di concentrarsi sulle nuove iscrizioni e ignorare la retention. Ma la retention è importante per la crescita quanto l'acquisizione di nuovi utenti.
È anche importante stabilire una cadenza interna per mantenere il momentum. È necessario avere un "ritmo" di progressi - nuove funzionalità, clienti, assunzioni, traguardi di fatturato, partnership, ecc. di cui parlare all'interno e all'esterno.
Dovete fissare obiettivi aggressivi ma al limite del realizzabile e verificare i progressi ogni mese. Festeggiate le vittorie! Parlate sempre di strategia al vostro interno, raccontate a tutti ciò che sentite dai clienti, ecc. Più informazioni condividete internamente, buone e cattive, più sarete bravi.
Ci sono alcune trappole in cui spesso cadono i founder. Una di queste è che se l'azienda sta crescendo a dismisura ma tutto sembra incredibilmente traballante e inefficiente, tutti si preoccupano che la situazione stia per precipitare. In pratica, questo accade raramente (Friendster è l'esempio più recente di una startup che è fallita a causa del debito tecnico che mi viene in mente). Controintuitivamente, è un bene se si sta crescendo velocemente ma nulla è ottimizzato: tutto ciò che si deve fare è sistemarlo per ottenere una crescita maggiore! I miei investimenti preferiti sono in aziende che crescono molto velocemente ma che non sono ottimizzate: sono profondamente sottovalutate.
Una trappola correlata è quella di pensare a problemi troppo lontani nel tempo, vale a dire "Come faremo a farlo su scala massiccia?". La risposta è che risolverete il problema quando ci arriverete. Sono molto più numerose le startup che muoiono mentre discutono di questa domanda che quelle che muoiono perché non ci hanno pensato abbastanza. Una buona regola è quella di pensare solo a come funzioneranno le cose a una scala 10 volte superiore a quella attuale. La maggior parte delle startup in fase iniziale dovrebbe affiggere sul muro la frase "Fai cose che non scalano" e attenersi a questa regola. Ad esempio, le grandi startup hanno sempre un ottimo servizio clienti nei primi giorni, mentre le cattive startup si preoccupano dell'impatto sugli unit economics e del fatto che non sarà scalabile. Ma un ottimo servizio clienti rende appassionati i primi utenti, e man mano che il prodotto migliora avrete bisogno di dare meno supporto, perché saprete quali sono i problemi più comuni dei clienti e migliorerete il prodotto e di conseguenza l’esperienza in quelle aree. (A proposito, questo è un esempio molto importante: fate in modo di avere un'ottima assistenza clienti).
C'è un grosso problema: "Fare cose non scalabili" non vi esime dal dover fare soldi a un certo punto. Va bene avere dei numeri non buonissimi nei primi giorni, ma dovete avere una buona spiegazione per cui questi numeri miglioreranno in seguito.
Un'altra trappola è quella di demoralizzarsi perché la crescita è negativa in termini assoluti, anche se è positiva in termini percentuali. Gli esseri umani sono pessimi nella comprensione della crescita esponenziale. Ricordate al vostro team che tutte le grandi aziende sono nate da piccoli numeri.
Alcune delle trappole più grandi sono le cose che i fondatori credono che porteranno alla crescita, ma che in pratica non funzionano quasi mai e che assorbono un'enorme quantità di tempo. Esempi comuni sono gli accordi con altre aziende e il "grande lancio stampa". Fate attenzione a queste cose e capite che in realtà non funzionano mai. Per ottenere la crescita, invece, procedete come hanno fatto tutte le grandi aziende: costruendo un prodotto che piaccia agli utenti, acquisendo prima gli utenti manualmente e poi testando molte strategie di crescita (annunci, programmi di referral, vendite e marketing, ecc.) e facendo di più di ciò che funziona. Chiedete ai vostri clienti dove potete trovare altre persone come loro.
Ricordate che vendite e marketing non sono parolacce. Anche se nessuno dei due vi salverà se non avete un ottimo prodotto, entrambi possono contribuire ad accelerare la crescita in modo sostanziale. Se siete una startup B2B, è fondamentale che la vostra azienda diventi brava in questi campi.
Non abbiate paura soprattutto delle vendite. Almeno uno dei founder deve diventare bravo a chiedere alle persone di usare il vostro prodotto e di darvi dei soldi.
Alex Schultz ha tenuto una conferenza sulla crescita dei prodotti B2C che vale la pena di guardare. Per i prodotti B2B, credo che la risposta giusta sia quasi sempre quella di tracciare la crescita dei ricavi per mese, ricordando che il ciclo di vendita più lungo significa che i primi due mesi saranno brutti (anche se a volte la vendita a startup come clienti iniziali può risolvere questo problema).
Parte 4.2 - Esecuzione - Concentrazione e intensità
Se dovessi distillare i miei consigli su come operare in due sole parole, sceglierei concentrazione e intensità. Queste parole sembrano applicarsi davvero ai migliori fondatori che conosco.
Si concentrano senza sosta sul loro prodotto e sulla crescita. Non cercano di fare tutto, anzi, dicono spesso di no (questo è difficile perché le persone che avviano le aziende sono quelle che amano fare cose nuove).
Come regola generale, non lasciate che la vostra azienda inizi a fare la cosa successiva prima di aver dominato la prima. Nessuna grande azienda che io conosca ha iniziato a fare più cose contemporaneamente: ha iniziato con molta convinzione su una sola cosa e l'ha portata a termine. Si possono fare molte meno cose di quanto si pensi. Una causa molto, molto comune di morte delle startup è fare troppe cose sbagliate. La definizione delle priorità è fondamentale e difficile. (Altrettanto importante della definizione delle priorità dell'azienda è la definizione delle proprie priorità tattiche. Ho scoperto che la cosa migliore per me è un elenco di carta e penna per ogni giorno con ~3 compiti principali e ~30 minori, e un elenco annuale di obiettivi generali).
Anche se i grandi founder non realizzano molti grandi progetti, fanno tutto ciò che fanno con grande intensità. Portano a termine le cose molto velocemente. Sono decisi, il che è difficile quando si gestisce una startup: si ricevono molti consigli contrastanti, sia perché ci sono diversi modi di fare le cose, sia perché ci sono molti cattivi consigli in giro. I grandi founder ascoltano tutti i consigli e poi prendono rapidamente le loro decisioni.
Si noti che questo non significa fare tutto intensamente: è impossibile. Bisogna scegliere le cose giuste. Come dice Paul Buchheit, trovate il modo di ottenere il 90% del valore con il 10% dello sforzo. Al mercato non interessa quanto vi impegnate, ma solo se fate le cose giuste.
È molto difficile essere allo stesso tempo ossessionati dalla qualità del prodotto e muoversi molto rapidamente. Ma è una delle caratteristiche più evidenti di un grande fondatore.
Non ho mai visto, nemmeno una volta, un fondatore lento avere davvero successo.
Non siete diversi dalle altre startup. Dovete sempre rimanere concentrati e muovervi velocemente. Le aziende che costruiscono razzi e reattori nucleari riescono ancora a farlo. Tutte le aziende che falliscono hanno una spiegazione per spiegare perché sono diverse e non devono muoversi velocemente.
Quando trovate qualcosa che funziona, continuate a farlo. Non distraetevi facendo qualcos'altro. Non togliete il piede dall'acceleratore.
Non lasciatevi prendere dal successo iniziale: non avete avuto un inizio promettente partecipando a molti eventi di networking e parlando in molti panel. I fondatori di startup che iniziano ad avere un successo iniziale possono scegliere tra due strade: o continuano a fare quello che stanno facendo, o iniziano a dedicare molto tempo a pensare al loro "brand personale" e a godersi lo status di founder.
È difficile rifiutare le conferenze e gli articoli dei giornalisti: sono una bella sensazione, ed è particolarmente difficile vedere altri founder del vostro settore ricevere l'attenzione. Ma questo non durerà a lungo. Alla fine la stampa capirà chi sta vincendo e, se la vostra azienda è un vero successo, avrete più attenzione di quanta ne vorrete. I casi estremi - founder in fase iniziale con un proprio agente - che si pensa esistano solo nei programmi televisivi, esistono in realtà nella vita reale, e quasi sempre falliscono.
La concentrazione e l'intensità vinceranno nel lungo periodo. (Charlie Rose una volta ha detto che nel mondo le cose si fanno grazie a una combinazione di concentrazione e legami personali, e questa frase mi è sempre rimasta impressa).
Parte 4.3 - Esecuzione - I compiti del CEO
Prima ho detto che l'unico compito del CEO è assicurarsi che l'azienda abbia successo. Anche se questo è vero, volevo parlare un po' più specificamente di come un CEO dovrebbe impiegare il suo tempo.
Un CEO deve 1) definire la visione e la strategia per l'azienda, 2) evangelizzare l'azienda a tutti, 3) assumere e gestire il team, soprattutto nelle aree in cui ha delle lacune, 4) raccogliere fondi e 5) stabilire la qualità dell'esecuzione.
Oltre a questi, cercate le parti dell'azienda che amate di più e rimanete impegnati in quelle.
Come ho detto all'inizio, si tratta di un lavoro intenso. Se avete successo, si impadronirà della vostra vita in misura inimmaginabile: l'azienda sarà sempre nei vostri pensieri. L'estrema concentrazione e l'estrema intensità significano che non è la scelta migliore per l'equilibrio tra lavoro e vita privata. Potete avere un'altra cosa importante - la vostra famiglia, fare tante maratone, o altro - ma probabilmente non molto di più. Dovete essere sempre attivi e ci sono molte decisioni che potete prendere solo voi, per quanto possiate essere bravi a delegare.
Dovete essere super reattivi nei confronti del vostro team e del mondo esterno, avere sempre ben chiara la strategia e le priorità, essere presenti in tutte le occasioni importanti e fare un’execution rapida (soprattutto quando si tratta di prendere decisioni sulle quali gli altri sono bloccati). Se le persone del vostro team vi vedranno fare queste cose, le faranno anche loro.
Gestire la propria salute mentale è molto difficile e allo stesso tempo molto importante. Ormai è diventato un cliché, ma è proprio vero: gli alti e i bassi emotivi sono molto intensi e se non si riesce a capire come rimanere in qualche modo equilibrati, si rischia di fare fatica. Quello del CEO è un lavoro solitario. È importante avere relazioni con altri CEO che potete chiamare quando tutto si sta sgretolando (una delle importanti scoperte accidentali di YC è stato un modo per i founder di avere dei compagni di viaggio nella stessa situazione).
Una startup di successo richiede molto tempo, sicuramente molto più di quanto la maggior parte dei fondatori pensi all'inizio. Non si può fare uno sprint. Bisogna mangiare bene, dormire bene e fare esercizio fisico. Bisogna passare del tempo con la famiglia e gli amici. Dovete anche lavorare in un settore che vi appassioni davvero: nient'altro vi sosterrà per dieci anni.
Tutto sembrerà sempre cadere a pezzi: la diversità e l'entità dei disastri vi sorprenderanno. Il vostro compito è quello di risolverli con il sorriso sulle labbra e di rassicurare il vostro team che andrà tutto bene. Di solito le cose non sono così gravi come sembrano, ma a volte lo sono davvero. In ogni caso, continuate ad andare avanti. Continuate a crescere.
Il CEO non può trovare scuse. Succederanno molte cose brutte e ingiuste. Ma non permettete a voi stessi, e certamente non al team, di dire "se solo avessimo più soldi" o "se solo avessimo un altro ingegnere". O trovate un modo per far sì che ciò accada, o pensate a cosa fare senza. In generale le persone che si permettono di trovare molte scuse di solito falliscono, e i CEO di startup che lo fanno falliscono quasi sempre. Lasciatevi turbare dall'ingiustizia per un minuto e poi rendetevi conto che spetta a voi trovare una soluzione. Cercate di far sì che le persone dicano "Quella persona in qualche modo riesce sempre a fare le cose" quando parlano di voi.
Nessun fondatore alle prime armi sa cosa sta facendo. Nella misura in cui lo capirete e chiederete aiuto, vi sentirete meglio. Vale la pena di investire del tempo per imparare a diventare un buon leader e manager. Il modo migliore per farlo è trovare un mentore: leggere libri non sembra funzionare altrettanto bene.
Una quantità sorprendente di consigli che diamo a YC è del tipo "chiediglielo e basta" o "fatelo e basta". I fondatori alle prime armi pensano che ci sia un segreto per quando si ha bisogno di qualcosa da qualcuno o si vuole fare qualcosa di nuovo. Ma ancora una volta, nelle startup i trucchi smettono di funzionare. Siate diretti, disposti a chiedere ciò che volete senza essere sgarbati.
È importante che, se distorcete la realtà per gli altri, non lo facciate per voi stessi. Dovete convincere gli altri che la vostra azienda è pronta a diventare la startup più importante del decennio, ma voi stessi dovreste essere paranoici su tutto ciò che potrebbe andare storto.
Siate perseveranti. La maggior parte dei fondatori si arrende troppo in fretta o passa troppo rapidamente al prodotto successivo. Se in generale le cose non vanno bene, cercate di capire qual è la causa principale del problema e assicuratevi di affrontarla. Una parte importante dell'essere un CEO di startup di successo consiste nel non arrendersi (anche se non bisogna nemmeno essere ostinati al di là di ogni ragione - questa è un'altra apparente contraddizione, e una decisione difficile da prendere).
Siate ottimisti. Anche se è possibile che da qualche parte nel mondo ci sia un grande CEO pessimista, io non l'ho ancora incontrato. La convinzione che il futuro sarà migliore e che l'azienda avrà un ruolo importante nel renderlo migliore è importante per il CEO e per contagiare il resto dell'azienda. Questo è facile in teoria e difficile nella realtà pratica delle sfide a breve termine. Non perdete di vista la visione a lungo termine e confidate nel fatto che le sfide quotidiane un giorno saranno dimenticate e sostituite dal ricordo dei progressi compiuti anno per anno.
Tra i vostri compiti più importanti ci sono la definizione della missione e la definizione dei valori. Può sembrare un po' banale, ma vale la pena di farlo fin dall'inizio. Qualsiasi cosa abbiate stabilito all'inizio sarà di solito ancora in vigore anni dopo e, man mano che crescete, ogni nuova persona dovrà prima accettare e poi vendere agli altri la mission e i valori dell'azienda. Quindi, scrivete subito i vostri valori culturali e la vostra mission.
Un’altra cosa sentita spesso, che però credo valga la pena di ripetere: Costruire un'azienda è un po' come costruire una religione. Se le persone non collegano ciò che fanno quotidianamente con uno scopo superiore a cui tengono, non faranno un buon lavoro. Credo che Airbnb abbia fatto il miglior lavoro in questo senso all'interno del network di YC, e consiglio vivamente di dare un'occhiata ai loro valori culturali.
Un errore che i CEO commettono spesso è quello di innovare in aree aziendali già consolidate, invece di innovare in nuovi prodotti e soluzioni. Ad esempio, molti fondatori pensano di dover passare il loro tempo a scoprire nuovi modi di gestire le risorse umane, il marketing, le vendite, i finanziamenti, le pubbliche relazioni, ecc. Questo è quasi sempre un errore. Fate ciò che funziona nelle aree consolidate e concentrate le vostre energie creative sul prodotto o servizio che state costruendo.
Parte 4.4 - Esecuzione - Assumere e gestire il team
Assumere nuove persone è uno dei compiti più importanti e la chiave per costruire una grande azienda.
Il mio primo consiglio sulle nuove assunzioni è: non fatele. Le aziende di maggior successo con cui abbiamo lavorato in YC hanno aspettato relativamente a lungo per iniziare ad assumere dipendenti. I dipendenti sono costosi. I dipendenti aggiungono complessità organizzativa e rendono la comunicazione interna più complessa. Ci sono cose che si possono dire ai cofondatori che non si possono dire con i dipendenti nella stanza. I dipendenti aggiungono anche inerzia: diventa esponenzialmente più difficile cambiare direzione con più persone nel team. Resistete all'impulso di derivare la vostra autostima dal numero di dipendenti.
Le persone migliori hanno molte opportunità. Vogliono unirsi alle startup che crescono come razzi. Se non avete nulla, è difficile assumerli. Una volta che avrete avuto successo, vorranno unirsi a voi.
Vale la pena ripetere che le persone eccellenti hanno molte opzioni e che per costruire una grande azienda servono persone eccellenti. Siate generosi in termini di equity, fiducia e responsabilità. Siate disposti a cercare persone che non pensate di poter ottenere. Ricordate che il tipo di persone che volete assumere può avviare una propria azienda, se lo desidera.
Quando siete in modalità di ricerca del personale per la crescita (cioè da quando ottenete il product-market fit nel lungo periodo), dovreste dedicare circa il 25% del vostro tempo a questa attività. Almeno un founder, di solito il CEO, deve diventare bravissimo nel selezionare il personale. È l'attività numero uno a livello di tempo richiesto per la maggior parte dei CEO. Tutti dicono che i CEO dovrebbero dedicare molto del loro tempo alla selezione del personale, ma in pratica solo i migliori lo fanno. Probabilmente c'è qualcosa di vero in questo.
Non scendete a compromessi sulla qualità delle persone che assumete. Tutti lo sanno, eppure tutti prima o poi scendono a compromessi in un momento di disperato bisogno. Tutti se ne pentono e a volte quasi uccidono l'azienda. Le persone buone e cattive attirano entrambe persone del loro stesso livello e se si inizia con persone mediocri, la media non tende ad alzarsi. Le aziende che iniziano con dipendenti mediocri non si riprendono quasi mai. Fidatevi del vostro istinto sulle persone. Se avete dei dubbi, la risposta è no.
Non assumete persone cronicamente pessimiste. Non sono adatte a ciò che serve a una startup in fase iniziale: il resto del mondo predice ogni giorno la vostra fine e l'azienda deve essere unita al suo interno nella convinzione del contrario.
Date più valore all'attitudine che all'esperienza in quasi tutti i ruoli. Cercate l'intelligenza grezza e la capacità di ottenere risultati. Cercate persone che vi piacciano: passerete molto tempo insieme e spesso in situazioni di tensione. Per le persone che non conoscete già, cercate di lavorare insieme a un progetto prima che entrino a tempo pieno.
Investite per diventare buoni manager. Questo è difficile per la maggior parte dei founder ed è sicuramente controintuitivo. Ma è importante diventare bravi in questo campo. Trovate dei mentori che possano aiutarvi in questo senso. Se non diventate bravi in questo campo, perderete rapidamente i dipendenti e se non riuscite a trattenerli, potete essere il miglior recruiter del mondo e non avrà comunque importanza. La maggior parte dei principi su come essere un buon manager sono ben trattati, ma quello che non vedo mai discusso è "non entrare in modalità eroe". La maggior parte dei manager alle prime armi ne è vittima a un certo punto e cerca di fare tutto da sola, diventando indisponibile per i propri collaboratori. Di solito finisce in un crollo. Resistete a tutte le tentazioni di passare a questa modalità e siate disposti ad arrivare in ritardo sui progetti per avere un team ben funzionante.
A proposito di gestione, cercate di avere tutti nello stesso ufficio. Per qualche motivo, le startup scendono sempre a compromessi su questo punto. Ma quasi tutte le startup di maggior successo sono partite tutte insieme. Penso che il lavoro a distanza possa funzionare bene per le aziende più grandi, ma non è stata una ricetta per le startup che vogliono avere un successo enorme.
Infine, licenziate rapidamente. Tutti lo sanno in linea di principio e nessuno lo fa. Ma sento di doverlo dire comunque. Inoltre, licenziate le persone che sono tossiche per la cultura, anche se sono brave in quello che fanno. La cultura è definita da chi assumete, licenziate e promuovete.
Ho scritto un post sul blog con maggiori dettagli.
Parte 4.5 - Esecuzione - Concorrenti
Una parola veloce sui concorrenti: i concorrenti sono una leggenda metropolitana delle startup. I fondatori alle prime armi pensano che siano loro a uccidere il 99% delle startup. Ma il 99% delle startup muore per suicidio, non per omicidio. Preoccupatevi invece di tutti i vostri problemi interni. Se fallirete, molto probabilmente sarà perché non siete riusciti a creare un grande prodotto e/o non siete riusciti a creare una grande azienda.
Il 99% delle volte dovreste ignorare i concorrenti. In particolare, ignorateli quando raccolgono molti soldi o fanno molto rumore sulla stampa. Non preoccupatevi di un concorrente fino a quando non vi batterà con un prodotto vero e proprio. I comunicati stampa sono più facili da scrivere che il codice, che è comunque più facile che realizzare un prodotto eccellente. Per dirla con le parole di Henry Ford: "Il concorrente da temere è quello che non si preoccupa affatto di voi, ma che continua a migliorare la propria attività".
Tutte le grandi aziende hanno affrontato minacce competitive peggiori di quelle che state affrontando voi quando erano piccole, e ne sono uscite tutte bene. C'è sempre una contromossa che potrete fare.
Parte 4.6 - Esecuzione - Fare soldi
Eh già, fare soldi. Bisogna capire come farlo.
La versione breve è che dovete fare in modo che le persone vi paghino più di quanto vi costa fornire il vostro bene/servizio. Per qualche motivo, le persone dimenticano sempre di considerare quanto costa fornire il prodotto. Se avete un prodotto gratuito, non pianificate di crescere acquistando utenti. Questo è davvero difficile per le aziende supportate da pubblicità. Dovete creare qualcosa che le persone condividano con i loro amici.
Se avete un prodotto a pagamento con un valore del ciclo di vita del cliente (LTV) inferiore ai 500 dollari, in generale non potete permettervi di fare vendite dirette. Sperimentate con diversi metodi di acquisizione utenti come SEO/SEM, pubblicità, mailing, ecc., ma cercate di recuperare il costo di acquisizione cliente (CAC) entro 3 mesi. Se avete un prodotto a pagamento con un LTV superiore ai 500 dollari (netti per voi), in generale potete permettervi le vendite dirette. Provate a vendere il prodotto voi stessi per capire cosa funziona. Il libro Hacking Sales è utile da leggere.
In ogni caso, cercate di raggiungere il prima possibile la "ramen profitability", ossia di guadagnare abbastanza da permettere ai fondatori di vivere di ramen. Quando si arriva a questo punto, si controlla il proprio destino e non si è più soggetti ai capricci degli investitori e dei mercati finanziari.
Tenete d’occhio il flusso di cassa in modo ossessivo. Anche se sembra incredibile, abbiamo visto founder esaurire i fondi senza rendersi conto che stava accadendo (e leggete il saggio di Paul Graham).
Parte 4.7 - Esecuzione - Fundraising
La maggior parte delle startup raccoglie fondi prima o poi.
Dovete raccogliere fondi quando ne avete bisogno o quando sono disponibili a buone condizioni. Fate attenzione a non perdere il senso di frugalità e a non iniziare a risolvere i problemi solo spendendo più soldi. Non avere abbastanza soldi può essere un male, ma averne troppi è quasi sempre un male.
Il segreto per raccogliere fondi con successo è avere una buona azienda. Tutte le altre cose che i fondatori fanno per cercare di ottimizzare il processo probabilmente contano solo per il 5% delle volte. Gli investitori cercano aziende che avranno successo indipendentemente dal fatto che investano o meno, ma che possono crescere più rapidamente con capitali esterni. La parte "di grande successo" è importante: poiché i rendimenti degli investitori sono dominati dai grandi successi, se un investitore ritiene che abbiate il 100% di possibilità di creare un'azienda da 10 milioni di dollari, ma quasi nessuna possibilità di costruire un'azienda più grande, probabilmente non investirà nemmeno a una valutazione molto bassa. Spiegate sempre perché potreste avere un enorme successo.
Gli investitori sono spinti dalla duplice paura di perdere il prossimo Google e di perdere denaro per qualcosa che, a posteriori, appare ovviamente stupido. (Per le aziende migliori, temono entrambe le cose allo stesso tempo).
È una cattiva idea cercare di raccogliere fondi quando la vostra azienda non è in condizioni sufficientemente buone per attrarre capitali. Brucerete reputazione e perderete tempo.
Non demoralizzatevi se avete difficoltà a raccogliere fondi. Molte delle migliori aziende hanno lottato con questo problema, perché le migliori aziende spesso sembrano brutte all'inizio (e quasi sempre non sembrano molto cool). Quando gli investitori vi dicono di no, credete al no ma non al motivo. E ricordate che tutto ciò che non è un "sì" è un "no": gli investitori hanno la straordinaria capacità di dire "no" in un modo che suona come "forse sì".
È molto importante avere conversazioni con VC in parallelo, non scorrere una lista di investitori preferiti in sequenza. Il modo per indurre gli investitori ad agire è la paura che altri investitori gli sottraggano l'opportunità.
Considerate la raccolta fondi come un male necessario e qualcosa da fare il prima possibile. Alcuni founder amano molto il processo di fundraising; e questo è sempre un male. È meglio che se ne occupi un solo founder, per evitare che l'azienda si blocchi.
Ricordate che la maggior parte dei VC non sa molto della maggior parte dei settori. Le metriche sono sempre le più convincenti.
La situazione sta cambiando, ma purtroppo la maggior parte degli investitori (Y Combinator è un'eccezione notevole) richiede ancora presentazioni da parte di persone che conoscete entrambi per potervi prendere sul serio.
Insistete su condizioni chiare e semplici (le condizioni complicate si sommano e peggiorano a ogni round), ma non ottimizzate troppo, soprattutto per quanto riguarda la valutazione. La valutazione è qualcosa di quantitativo su cui competere, e quindi i fondatori amano competere per la valutazione più alta. Ma le valutazioni intermedie non hanno particolare impatto.
Il primo investimento è il più difficile da ottenere, quindi concentrate le vostre energie su quello, il che di solito significa concentrare la vostra attenzione su chi vi ama di più. Cercate sempre di avere più piani, uno dei quali è quello di non raccogliere nulla, e siate flessibili a seconda dell'interesse: se potete fare un buon uso del denaro e se è disponibile a condizioni ragionevoli, siate disposti ad accettarlo.
Una chiave importante per essere bravi nel pitching è rendere la vostra storia il più possibile chiara e facile da capire. Naturalmente, la chiave più importante è avere una buona azienda. Ci sono molte idee su cosa includere in un pitch, ma come minimo è necessario avere: mission, problema, prodotto/servizio, modello di business, team, mercato e tasso di crescita del mercato, e dati finanziari.
Ricordate che l'asticella per ogni round di finanziamento è molto più alta. Se per il seed round vi è bastato essere un presentatore convincente, non stupitevi se questo non funzionerà per il Series A.
I buoni investitori aggiungono davvero molto valore. I cattivi investitori sottraggono molto valore. La maggior parte degli investitori si colloca nel mezzo e non aggiunge né toglie valore. Gli investitori che investono solo una piccola somma di solito non fanno nulla per voi (a proposito, attenzione ai party round).
I membri del consiglio di amministrazione veramente bravi sono una delle migliori spinte esterne per un'azienda, oltre agli utenti, e le spinte esterne servono più di quanto la maggior parte dei fondatori pensi. Siate disposti ad accettare una valutazione inferiore per ottenere un ottimo membro del consiglio di amministrazione che sia disposto a partecipare attivamente.
Credo che questo saggio di Paul Graham sia il migliore in circolazione sul fundraising.
Conclusione
Ricordate che ogni grande idea è stata avuta da almeno mille persone. Una di queste ha effettivamente successo. La differenza sta nell'esecuzione. È una gran fatica, e tutti vorrebbero che ci fosse un altro modo per trasformare "l'idea" in "successo", ma nessuno l'ha ancora trovato.
Quindi tutto ciò che serve è una grande idea, un team eccellente, un prodotto eccellente e un’esecuzione eccellente. Facile dai! ;)
Lo Startup Playbook di Sam Altman in italiano